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La gestión de riesgos en la empresa; cada vez más necesaria

Resumen:

La  incorporación al sistema de control de una sociedad de un modelo de control de riesgos permite mejorar el conocimiento y la gestión, toda vez que la identificación de los riesgos y la cuantificación de sus impactos económicos permite definir políticas o acciones encaminadas a su minimización y seguimiento.  Adicionalmente, la identificación de riesgos permite definir medidas a poner en marcha en el caso de que los riesgos y sus impactos se materialicen de forma efectiva.

La evolución económica actual hace todavía más necesaria una política activa de identificación y gestión de los riesgos enla gestión.

El Control de Gestión de Riesgos está llamado a ser una herramienta básica de prevención y anticipación. A las funciones tradicionales de preparación de presupuestos y seguimiento de su evolución con la implicación del resto del negocio, se suma la identificación de los riesgos potenciales contenidos en los presupuestos y en las diferentes decisiones y la toma en consideración y diseño de herramientas que permitan reducir tanto los riesgos como su impacto en los resultados.

 Un modelo de gestión de riesgos.

 El presupuesto es una de las armas principales en la gestión de una empresa y en cada caso su preparación y formulación se encuentra adaptada a las necesidades de la propia gestión a lo largo del ejercicio económico.

Cuando una empresa realiza un presupuesto, lo hace partiendo de una serie de hipótesis de todo tipo:

  • Hipótesis macroeconómicas globales,
  • Hipótesis macroeconómicas del sector de actividad ,
  • Hipótesis particulares de la empresa en concreto (crecimiento esperado, resultado de los planes acometidos en años anteriores, pay-back de las inversiones…).
  • Otras hipótesis que afecten a la evolución prevista.

Los efectos de utilizar unas u otras hipótesis en la elaboración de un presupuesto dan lugar a resultados diferentes e implican la asunción de unos u otros riesgos en la gestión. De hecho la elección de las hipótesis presupuestarias se convierte en uno de los factores críticos de éxito del ejercicio económico, por lo que a lo largo del mismo convendrá hacer un seguimiento de los resultados, pero también del comportamiento de las hipótesis en que estos se sustentan.

Una vez realizado el presupuesto, cuando ya son conocidas tanto las hipótesis utilizadas como los factores que pueden afectar más o menos a la consecución de los resultados, todos los riesgos están implícita o explícitamente definidos en las cifras, análisis, explicaciones y demás documentación.

Ser capaces de aprovechar la realización del presupuesto para hacer un ejercicio de identificación y medición explicito de los riesgos que lo condicionan, definiendo una sistemática de seguimiento de los riesgos potenciales y de su impacto así como una batería de acciones a poner en marcha para minimizarlos se convierte en un interesante ejercicio que permitirá una mejor gestión y una mayor capacidad de reacción y anticipación.

Lo que aquí quiero proponer es la elaboración de un sistema o modelo de gestión de riesgos que permita a la empresa definir los riesgos principales a los que se enfrenta, llegando a calcular cual es el previsible impacto de la aparición de los mismos en las cuentas anuales y como consecuencia le permita definir pautas de actuación para tratar de minimizar la aparición de esos riesgos en algunos casos y el impacto económico de su materialización en cualquier caso, a la vez que ir identificando e incluyendo nuevos riesgos no considerados inicialmente pero que pueden aparecer a lo largo del ejercicio.

Paso 1: Identificar riesgos.

Un ejercicio sencillo de identificación de los riesgos potenciales más importantes nos llevará de manera automática a definir una lista con los cinco-diez principales. Por ejemplo:

  • La evolución del USD,
  • Evolución de la climatología en el mercado XX,
  • La evolución de los precios de la energía,
  • Cumplir el calendario de lanzamiento del producto AA,
  • Cumplir las expectativas de venta del producto AA,
  • Obtención de las mejoras de productividad determinadas,
  • Conseguir el pay-back de las inversiones realizadas el año anterior,

 Paso 2: Valorar la probabilidad de que los riesgos se materialicen.

Un ejercicio cualitativo nos permite valorar la probabilidad de que el riesgo aparezca:

  • La evolución del USD: si hemos tomado un tipo de cambio agresivo, la probabilidad de error desfavorable será elevada, si hemos tomado uno muy conservador será baja.
  • Evolución de la climatología en el mercado XX. Si hemos considerado la media de los últimos años, habrá una probabilidad media de que fallemos, si para mejorar las cifras hemos tomado una previsión muy favorable que aumenta mucho las ventas, la probabilidad de fallar será mayor.
  • Cumplir el calendario de lanzamiento del producto AA. Si los departamentos técnico y de marketing propusieron junio como fecha de lanzamiento operativo y hemos incluido mayo en el presupuesto, habrá mucha probabilidad de error, si hemos puesto septiembre habrá menos.

 Paso 3: Valorar el impacto en resultados.

En el caso de que los riesgos se materialicen, su impacto será mayor o menor en la cuenta de resultados en función de las hipótesis utilizadas.

  • La evolución del USD: sabemos cual es la cifra de ventas/compras presupuestadas en USD, luego es muy fácil calcular el impacto de una desviación de un 1% o de un 10% en la paridad (el impacto será mayor cuanto más alejados estemos del consensus en el tipo de cambio).
  • Cumplir el calendario de lanzamiento del producto AA. Sabemos el resultado del producto (gastos, ventas, promociones…) que hemos presupuestado e incluso si es estacional o no lo es, por lo que podemos predecir la desviación que se daría en resultados ante un retraso en la fecha de lanzamiento o en las previsiones de ventas (cantidad, precio…).

 

Tenemos ya los tres factores clave de la gestión de riesgos:

  • El riesgo,
  • La probabilidad de aparición del riesgo,
  • El impacto económico que se produce en caso de que se materialice el riesgo.

 Paso 4: Modelizar los riesgos, su probabilidad e impacto en una matriz.

Ahora es interesante proceder a realizar una representación matricial de los riesgos y sus impactos para mejorar de forma visual la identificación de los mismos y su seguimiento. Podemos efectuar una matriz  en la que representemos en el eje X la probabilidad de ocurrencia del riesgo y en el Y el impacto en resultados de esos mismos riesgos. De esa representación obtendremos una matriz con  cuatro cuadrantes:

A: Zona de alto riesgo/impacto: “Alta probabilidad de ocurrencia del riesgo y fuerte impacto en resultados en caso de que el mismo se materialice”,

B: Zona de alto riesgo/bajo impacto: “Alta probabilidad de ocurrencia del riesgo pero con bajo impacto en resultados en caso de que el mismo se materialice”,

C: Zona de bajo riesgo/alto impacto: “Baja probabilidad de ocurrencia del riesgo pero con alto impacto en resultados en caso de que el mismo se materialice”,

D: Zona de bajo riesgo/impacto: “Baja probabilidad de ocurrencia del riesgo pero con bajo impacto en resultados en caso de que el mismo se materialice”.

 

Una vez identificados y cuantificados los riesgos concretos de nuestra empresa, los podemos posicionar en la matriz, elaborando un MAPA DE RIESGOS donde se puede determinar de forma visual si se trata de un presupuesto de “alto riesgo” o “de bajo riesgo”.

 El mapa de riesgo constituye  la fotografía de partida, y ahora debemos articular una política eficaz de gestión y control de riesgos de forma que el seguimiento de la evolución de los mismos acompañe de forma sistemática al seguimiento del resto de la información periódica sobre la evolución de la compañía.

Paso 5: Seguir y gestionar los riesgos identificados.

 Si hemos identificado los riesgos potenciales y su impacto económico, podemos concluir que el hacer un seguimiento de los mismos nos puede ayudar a anticiparnos a la aparición efectiva de sus efectos, así como a buscar acciones que los contrarresten. Así en nuestro ejemplo habíamos definido como riesgo de alto impacto “cumplir con el calendario de lanzamiento del producto AA”, si a tres meses vista del lanzamiento teórico estamos viendo que no va a ser posible realizarlo en la fecha prevista, sabemos que va a producirse un impacto importante y tendremos que articular medidas para acelerar el lanzamiento o contrarrestar los efectos negativos con otros positivos.

 3.- La Gestión y Control de Riesgos para la mejora de la Gestión

 Una vez identificados y valorados los riesgos, el objetivo es seguir, vigilar, su evolución y tratar de minimizar su impacto en las cuentas de resultados. Esto se logra integrando una combinación de control y gestión de riesgos en el control y gestión habitual del negocio.

La política de gestión de riesgos trata de (1) reducir la probabilidad de ocurrencia de los riesgos definidos (desplazar los cuadros a la izquierda de la matriz) y (2) minimizar el impacto económico que sufren las cuentas de resultados en caso de materialización de esos riesgos (desplazar los cuadros hacia abajo en la matriz).

La política de control de riesgos trata de incorporar el seguimiento de los riesgos y sus variables principales (tipo de cambio, calendarios de lanzamiento, evolución de la productividad…) al sistema normal de reporting y control de la compañía.

3.1.- ¿Cómo podemos reducir los riesgos y su impacto en los resultados de una compañía?

La primera medida está tomada desde el momento que hemos identificado los riesgos principales y valorado sus impactos estimados. Ser conscientes de los riesgos ayudará en su seguimiento y en la reducción de su impacto.

La segunda medida es la integración de la batería de indicadores de los riesgos en el sistema de control y reporting. En cada reporting haremos un seguimiento de las variables principales de riesgo y por lo tanto “los tendremos muy presentes” a la hora de la toma de decisiones. La definición de los indicadores debe hacerse de manera específica para cada caso, ya que en el fondo no es sino el seguimiento de los valores utilizados en los factores de riesgo y su comparación con la realidad.

Las siguientes medidas estarán encaminadas a luchar contra cada uno de los riesgos de forma particular:

  • En algunos casos poco o nada podemos hacer (ej.climatología),
  • En algunos casos no podemos reducir el riesgo pero si minimizar el impacto. Por ejemplo no podemos controlar la evolución del tipo de cambio de las divisas -que muestran una tendencia natural a no cumplir las expectativas-, pero podemos definir una política de coberturas que al menos minimice el impacto en las cuentas ante una variación.  En ese caso estaremos “tirando hacia abajo” de la celda del riesgo del USD sin reducir el riesgo de que el tipo de cambio no sea el previsto
  • En algunos casos podemos reducir el riesgo o el impacto (o ambas a la vez) . Esto es así especialmente en variables de índole interna. Por ejemplo si un riesgo importante está en la expectativa de ventas de un determinado producto y sabemos que un error nos puede impactar fuertemente en los resultados, una orientación determinada de las acciones de marketing podrá reducir el riesgo de incumplimiento de las expectativas –desplazando a la izquierda el riesgo-, por otro lado para reducir el impacto económico tendremos que diseñar medidas de carácter comercial, industrial o económico …   
  • En algunos casos por el menor impacto económico nos puede interesar asumir los riesgos.

 En todos los casos deberemos hacer un seguimiento cercano de las variables que condicionan el riesgo para conocer su evolución y contrarrestar sus efectos. A lo largo del ejercicio podemos ir viendo como algunos riesgos se materializan, otros no, otros nuevos aparecen, podemos ver también si, fruto de las medidas tomadas, los impactos económicos son menores de lo previsto, o por el contrario los habíamos subestimado.

4.- Uso de las TIC en una herramienta de Control de Riesgos.

 El seguimiento de los riesgos, su impacto y su control podemos efectuarlo con sofisticadas herramientas de gestión o con sistemas basados en simples hojas de cálculo. Mi recomendación es que antes de decidirse por herramientas sofisticadas se comience a utilizar y definir una política de control y seguimiento de riesgos de forma simple, solo tras varios años de uso y mejora será normalmente interesante el optar por herramientas de mayor capacidad.

 

5.- Conclusiones.

La  incorporación al sistema de control de una sociedad de un modelo de control de riesgos permite mejorar el conocimiento por un lado y mejorar la gestión por otro, toda vez que la identificación de los riesgos y la cuantificación de sus impactos económicos permite definir políticas o acciones encaminadas a su minimización y seguimiento.

La metodología planteada es muy simple:

  1. Saber a qué nos enfrentamos: identificar los riesgos concretos, valorarlos y representarlos para tenerlos muy presentes en la gestión.
  2. Definir una política de gestión y control de riesgos adaptada a cada caso concreto. En función de los mayores o menores riesgos y de su impacto diseñaremos las medidas oportunas, que variarán para cada empresa y para cada ejercicio económico.
  3. Efectuar un seguimiento igual al que hacemos del resto de variables que afectan al negocio.

 

Un ejercicio real en su empresa le mostrará que la integración del Mapa de Riesgos en el Control de Gestión ayuda en la clarificación de los riesgos asumidos y en la definición de políticas de control y gestión que ayudan en la mejora de la toma de decisiones y en definitiva en una mejor gestión. Además la creación de una dinámica de Control de Riesgos no requiere ninguna inversión, solo un poco de reflexión, seguimiento y decisión.

Santiago Barba Vera, enero 2010

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Categories: Gestion general
  1. April 14, 2013 at 1:00 am | #1

    Claro y conciso. Muchas gracias. Besos!

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